Market Watch, Noiembrie 2009 – Nr. 120

Solutiile de Document Management nu au atins inca, pe piata romaneasca, gradul de penetrare si popularitate pe care il au, de exemplu, aplicatiile de tipul ERP. Cu toate acestea, atat mediul privat, cat si cel public incep sa manifeste un interes sporit fata de acest tip de solutii. Pentru a afla cat de consistent este acest interes, cat de bine este constientizata nevoia de sisteme de management al documentelor la nivelul potentialilor clientii, dar mai ales cand si cum considera acestia necesar sa starteze un proiect de Document Management, am invitat, in cadrul unei dezbateri realizate de revista noastra, cativa dintre principalii actori care activeaza pe aceasta piata. Au raspuns cu amabilitate solicitarii noastre: Madalina-Manon serbanescu, Business Development Manager Information Management Business Solutions – Star Storage, Claudiu Borsan, Country Sales Manager – ELO Digital Office, Tudor Popa, Technology Sales Consultant – Oracle Romania, Radu Ionescu, Director Vanzari – Docentris, Cristian Apa, Information Management Sales Representative – IBM Romania, Theodor Dumbrava, Business Process Solutions Development Manager – Xerox Romania si Republica Moldova, Viorel Delinschi, Business Development Manager Information Management Business Solutions – Star Storage, si Alin Nita, General Manager – FivePlus Solutions.

R.G. – Consultanta externa si redesenarea fluxurilor de informatii, etape necesare in implementarea unei solutii de DM, modifica procedurile si procesele de business. Cum poate fi depasita reticenta clientului la acest nivel?

Radu IonescuRadu Ionescu, Docentris: Este delicat de tras o linie de demarcatie intre unde se termina rolul nostru, ca implementatori de solutii, si unde incepe zona de consultanta de business si redesign de proceduri si procese. Trebuie precizat ca noi, ca vendori sau implementatori, nu avem ca principal obiect de activitate consultanta, remodelarea proceselor de business sau a modului in care comunica etc. in esenta, ceea ce facem noi este de a le pune acestora la dispozitie o serie de unelte care sa le permita atingerea anumitor obiective. Evident, pentru a furniza si implementa eficient o solutie de DM trebuie sa intelegem foarte bine procesele companiei client si modul in care se vehiculeaza informatia in interiorul acesteia. Iar rigoarea unui sistem de DM te impiedica, efectiv, sa lucrezi in lipsa unor proceduri de lucru bine definite. Referitor la reticenta, eu cred ca “micul secret” consta aici in implementarea unui proiect-pilot in cadrul companiei. Un proiect care sa aiba succes si care, chiar daca nu asigura un RoI foarte mare, poate fi un model pentru restul companiei. Care va putea fi extins cu ajutorul top-managementului, principalul element ce poate genera presiunea necesara in directia utilizarii unui astfel de sistem. Este necesar acest mic succes in implementare, pentru ca redesenarea proceselor de business este o operatiune destul de “arida” si mica victorie poate compensa supraincarcarea resimtita la nivelul utilizatorului final.

Madalina-Manon SerbanescuMadalina-Manon Serbanescu, Star Storage: As semnala aici un aspect interesant si anume acela ca se intampla destul de frecvent ca noi, vendorii, sa ajungem sa jucam rolul de mediator intre echipa de implementare desemnata de magementul companiei si departamentul IT al respectivei companii. La fel de frecvent se intampla si ca, in cazul implementarii unui anumit flux la nivel de departament, sa existe diferente de opinii considerabile. In acest caz, trebuie sa jucam un rol de consilier, fapt care ne pune intr-o postura delicata.

Elementele-cheie in demararea unui proiect Document Management

G.V. – S-a amintit de necesitatea unui proiect-pilot intr-un proces de implementare a unui sistem DM. Ce alte elemente trebuie avute in vedere in demararea unui astfel de proiect?

Theodor DumbravaTheodor Dumbrava, Xerox: Noi abordam proiectele de DM din perspectiva furnizorului de servicii si nu a celui de solutii, oferta noastra de servicii fiind foarte variata, pornind de la auditarea de procese de business si consultanta de procese de afaceri, pana la furnizarea de servicii. Din aceasta perspectiva, consider ca identificarea nevoii reale a clientului este o conditie esentiala. Iar nevoia de a cunoaste foarte bine business-ul acestuia implica un efort sustinut din partea noastra, nu doar la nivelul top managementului, ci si la cel al end-user-ului serviciilor sau solutiei de DM. Trebuie urmarite ambele planuri, iar primul pas pe care il facem in acest sens este auditul de proces, indiferent daca vorbim de un proces complex sau de un flux simplu de documente. Practic, urmarim traseele pe care le parcurg diferitele tipuri de documente in cadrul organizatiei, atasandu-le o serie de drivere, care, la final, sunt cuantificate si prezentate clientului, impreuna cu o serie de propuneri de optimizare a respectivelor fluxuri sau procese, in vederea obtinerii unor costuri mai mici si/sau o imbunatatire la nivel de eficienta a procesului.

Alin NItaAlin Nita, FivePlus Solutions: Cred ca un element esential intr-un proiect de DM este ca furnizorul sa aiba acelasi limbaj cu beneficiarul atunci cand se discuta ce inseamna pentru client managementul de documente. De-a lungul timpului, am observat ca, pentru diversi furnizori de servicii sau solutii, Document Management are diferite acceptiuni si este tratat intr-un mod diferit. Este un lucru firesc, pentru ca abordarile difera de la client la client, functie de specificul business-ului acestuia si de verticala in care acesta activeaza. “Limbajul comun” implica insa constientizarea nevoilor reale din partea clientului si consultanta avizata oferita de furnizorul de solutii sau servicii. Abia dupa depasirea acestei etape se poate trece in faza ulterioara de analiza, dezvoltare de fluxuri, ajustari de procese etc. Nu cred ca exista un furnizor care sa aiba o solutie de DM universal valabila, pentru orice tip de companie. Din punctul nostru de vedere, managementul documentelor inseamna o combinatie de module care acopera diverse activitati specifice si care poate fi adaptata functie de necesitatile clientului. De exemplu, partea de evidenta a contractelor, cea de procesare a facturilor, cea de procesare a dosarelor de personal sau de registratura electronica, toate acestea se ghideaza in principiu, in proportie de 60-80%, dupa aceleasi reguli, gestionarea documentelor realizandu-se dupa un algoritm oarecum standardizat. Restul tine insa de “politica locala”, de specificitatea modului de lucru al respectivei companii, iar acest “rest”, foarte important de altfel, se construieste impreuna cu clientul.

Claudiu Borsan, ELO Digital Office: Nu trebuie pierduta din vedere situatia in care o companie isi intelege foarte clar nevoile, stie exact ce vrea, iar dupa constientizarea si analiza acestor nevoi se adreseaza mai multor vendori. Aici apar diferentele. Compania care a depasit nivelul analizei interne ajunge in stadiul in care poate opta, de exemplu, pentru o solutie-platforma, care sa ii permita sa dezvolte module care sa acopere cat mai optim nevoile sale, sau poate sa aleaga o solutie pre-customizata, ca sa spunem asa, care permite un grad mai mic de personalizare, dar necesita un efort de dezvoltare si implementare mai redus. Factorul timp este esential – poti obtine acelasi lucru de la doi vendori diferiti, dar de la unul intr-o saptamana, iar de la celalalt in doua luni. Problema este ca respectiva companie sa inteleaga diferentele si capabilitatile fiecarei aplicatii, pentru a sti care solutie ii acopera cat mai bine nevoile. Nu este un demers simplu, pentru ca trebuie luate in calcul o multitudine de elemente – de la integrarea cu sistemele legacy, pana la cat de “user frendly” este interfata, element important in cresterea gradului de adoptie la utilizatorul final.

G.V. – Aceste elemente definesc, practic, lista scurta a vendorilor pe care si-o face un client?

Claudiu BorsanClaudiu Borsan, ELO Digital Office: Oricat de bine si-ar cunoaste o companie nevoile si ar intelege principiile de functionare ale unei solutii de DM, pana cand nu va lua pulsul pietei nu va avea o informare corecta asupra ceea ce se poate realiza practic. si, legat de acest fapt, as vrea sa semnalez o initiativa foarte buna, in opinia mea, realizata in Germania, tara cu o piata matura de DM, unde cele mai importante companii care activeaza pe piata solutiilor de management al documentelor au contribuit la realizarea unui buget comun pentru promovarea si popularizarea acestor solutii. Un lucru excelent, cred eu, mai ales in Romania, unde Document Management este inca o notiune neclara pentru multe companii.

Radu Ionescu, Docentris: Cred ca aceasta situatie are o explicatie simpla – Document Management nu este inca un “commodity”, nu este un domeniu la care toata lumea sa se priceapa, sa inteleaga diferentele si sa aiba preferinte. Abia dupa ce o companie apeleaza la un consultant, care o ajuta la intelegerea conceptului, se atinge suprafata icebergului si abia dupa aceea respectiva companie poate incepe sa sondeze oferta pietei. Putem face o paralela cu achizitia unei masini: atunci cand vrei sa cumperi o masina stii exact ce vrei de la ea, ce parametri trebuie sa respecte, la ce cerinte trebuie sa raspunda prioritar – este firesc sa fie asa pentru ca un automobil este “commodity” in zilele noaste. Solutiile de DM inca nu au atins acest statut, si aceasta nu numai din cauza complexitatii acestui tip de solutii, ci si datorita faptului ca nici piata de DM locala nu este la fel de matura ca piata auto – nu stim cine ofera un service bun, care sunt brand-urile fiabile etc.

Cand si cum se poate defini bugetul

G.V. – in ce etapa si cum isi poate face un client o idee despre bugetul pe care trebuie sa il aloce unui astfel de proiect?

Radu Ionescu, Docentris: Sunt foarte multe variabile care trebuie luate in calcul. in primul rand, depinde de cat de mare este proiectul Daca o companie doreste rezolvarea unei probleme singulare nu foarte complexe, procesul este mai simplu – se selecteaza cativa vendori si se vede clar care sunt costurile in timp si in bani. in proiectele mai mari nu cred insa ca se poate realiza o bugetare chiar de la inceput, ci trebuie parcurse cateva etape intermediare – analiza interna, alcatuirea unei echipe de proiect, definirea specificatiilor proiectului si a obiectivelor acestuia etc. Urmeaza apoi fazele de tatonare a pietei si identificarea posibililor vendori. Probabil ca toate aceste etape dureaza mai mult de o luna. Ulterior, impreuna cu vendorul cu care s-a ajuns la crearea unei prime schite a unui caiet de sarcini, trebuie realizat un “Statement of Work”, prin care clientul stabileste foarte clar ce doreste sa faca cu proiectul-pilot de DM – in cazul in care se opteaza pentru o astfel de abordare – si daca doreste ca acesta sa fie un proiect izolat sau unul scalabil, care sa poata fi extins. Abia dupa aceste etape clientul are o idee cat de cat generala asupra a ceea ce vrea sa faca si pe ce termen si se poate trece la faza de bugetare.

Cristian ApaCristian Apa, IBM: Aceasta este o abordare valida in momentul in care se ataca o problema punctuala. Situatia duala apare in momentul in care clientul are o abordare strategica, exprimata la nivelul conducerii firmei si care se constientizeaza in nevoia de redesign al proceselor, plus un sistem care sa suporte si optimizeze aceste procese. in astfel de situatii este mult mai greu de discutat despre un buget intr-un stadiu incipient. Solutia este ca, pe baza unor studii de piata realizate de specialisti, a studiilor de caz, a experientelor similare, sa se aloce un buget anual estimativ, mai mult ca ordin de marime. in astfel de cazuri, definirea scopului proiectului este o munca de analiza mult mai laborioasa, care poate dura pana la 6-9 luni.

Alin Nita, FivePlus Solutions: Evident, totul depinde de marimea implementarii, a proiectului. Pentru ca, daca vorbim de companii din categoria IMM-urilor, aici nu se poate vorbi totusi de un buget anual alocat proiectului de DM. in astfel de cazuri, clientul este reticent daca vendorul ii propune sa implementeze totul odata si atunci este mai adecvata o abordare modulara, construita pe bugete mici. Practic, ajutam clientul sa-si construiasca bugetul pe baza unui calcul facut in functie de necesitatile pe care le are.

Viorel DelinschiViorel Delinschi, Star Storage: Problema bugetului alocat unei solutii de DM trebuie insa privita dintr-o dubla perspectiva – daca respectiva companie alege sa dezvolte solutia intern sau sa implementeze o solutie existenta pe piata, situatie in care are costuri initiale foarte mari si apoi costuri recurente in functie de cum isi dezvolta afacerea, sau daca alege sa aiba costuri recurente de la inceput, prin optarea pentru varianta externalizarii. Ultima optiune, cea a externalizarii, ii permite clientului sa previzioneze costurile lunare si sa-si realizeze un buget pentru un an de zile, cu o marja de eroare mult mai mica decat in cazul implementarii sau dezvoltarii in-house. in plus, un furnizor de servicii externalizate dispune de modele de calcul mai precise, care permit o evaluare exacta a costurilor. Iar cum in aceasta perioada de criza, pentru majoritatea companiilor CAPEX-ul reprezinta o problema delicata, solutia externalizarii este o varianta foarte buna, mai ales ca, bine manageriat contractul de externalizare, poate asigura un OPEX cu valoare fixa.

Riscuri vs. Beneficii

G.V. – Care sunt principalele beneficii la care trebuie si poate sa se astepte o companie in urma implementarii unei solutii de DM? Dar riscurile?

Tudor PopaTudor Popa, Oracle: Elementele-cheie la care se poate astepta un client in urma implementarii unei solutii de DM sunt rapiditatea in accesarea datelor si lucrul cu informatii, scaderea timpului pe care angajatii il petrec cautand anumite informatii, o evidenta cat mai clara a ceea ce s-a intamplat cu orice document – din momentul crearii, pana la arhivarea lui sau, mai departe, la distrugerea acestuia – si o evidenta exacta a activitatilor, fluxurile de documente putand fi cuantificate mult mai precis. Toate acestea se traduc prin cresteri importante ale eficientei si productivitatii.

Radu Ionescu, Docentris: Beneficiile sistemelor de DM sunt multiple: procese optimizate, securitate a documentelor, structurarea accesului la informatii, eficientizare etc. Riscurile sunt si ele prezente – exista riscul ca 4 proiecte din 5 sa esueze: sa nu se incadreze in buget sau in scopul implementarii, sa nu fie acceptate de utilizatori etc. Sunt insa riscuri comune tuturor proiectelor IT. Tot legat de riscuri, este important ca noi sa intelegem ce isi doreste clientul sa realizeze prin implementare, care sunt beneficiile pe care el le asteapta. Nu trebuie sa presupunem ca toti clientii isi doresc aceleasi rezultate prin aceleasi metode. si trebuie sa ne adaptam si la cultura companiei. Un scurt exemplu: intr-una dintre prelegerile lui, Tom Peters spunea ca una dintre acceptiunile comune despre puterea managerilor se poate defini astfel: “Un manager este cu atat mai puternic cu cat un document asteapta mai mult timp pe biroul sau la semnat”. Peters sublinia cat este de arhaic acest concept si cat de inaplicabil este intr-o companie moderna, in care lucrurile trebuie sa se miste repede. Dar e greu sa te lupti cu aceste conceptii, preferabil este sa reusesti sa implementezi o schimbare in bine cu un minimum de efort (in cazul de mai sus este mai usor sa subliniezi parghiile de control pe care decidentii le au in continuare, decat sa aduci argumente in favoarea agilitatii companiei, adica sa-ti adaptezi discursul, nu sa te lupti sa schimbi cultura acelei companii…).

Alin Nita, FivePlus Solutions: Riscul major care poate genera chiar esecul unui proiect apare atunci cand implementatorul nu reuseste sa atraga de partea sa managementul pentru a-l sprijini in implementare, respectiv nu il poate convinge sa participe la etapele importante ale proiectului. Atunci cand in proiectele de DM nu sunt stabilite explicit obiectivele, daca acestea nu se pot cuantifica rapid, fiind vorba de beneficii in zone calitative, riscul de a nu intelege foarte clar ce trebuie sa se obtina la final este foarte mare. Cand reusesti insa sa ai o foarte mare transparenta si un aliat important de partea ta se diminueaza semnificativ nivelul de risc.

Cristian Apa, IBM: Succesul unui proiect de DM este un cumul de mai multi factori, dintre care cel mai important este acela de a avea oamenii potriviti care sa poata intelege specificul activitatii clientului. Calitatea consultantilor care participa la proiect are o importanta foarte mare in succesul acestuia.

Claudiu Borsan, ELO Digital Office: Un altfel de risc pe care eu l-as evidentia este cel legat de valorificarea optima a informatiilor. Eu cred ca, pentru a aborda cat mai corect problema, un client nu ar trebui sa analizeze implementarea unui sistem de DM, ci a unuia de Information Management. Explicatia este simpla: daca intr-o companie informatiile provin din mai mult de doua surse, ceea ce se intampla practic in orice companie – informatiile vin pe fax, pe mail, prin posta, provin de la un ERP sau alt sistem informatic instalat -, este clara nevoia unui sistem care sa gestioneze toate aceste informatii. Fara un sistem de Information Management, companiile, oricare ar fi gradul lor de informatizare, nu pot valorifica la maxim informatiile pe care le au in companie. De aceea cred ca, in 5-10 ani, un astfel de sistem va fi considerat ca indispensabil pentru orice companie.

Un comunicat de Radu Ghitulescu